我当代理商被卸磨杀驴的体会
周密策划后的创业
1998年，我在北京一家房产公司工作时，偶然碰到武汉的老乡，他们公司在代理加拿大的一种壁橱门。由于对装饰材料市场比较了解，我发现该壁橱门在北京市场有相当大的消费群体，而武汉这方面几乎是空白，只有一家史丹利代理商，而且做的不怎么好。回倒北京后，我就与该老乡联系，想拿武汉地区的代理权。他当时要我拿出一个可行的方案。
当时我手头上资金不多，但是又觉得这是一个机会，就找了一套针对自己的资金情况的市场开发计划。
1、点和面的选择。
是做专卖还是做分销？由于资金有限，前期投资专卖店可能不大实际，一是要备货，二是要投资铺面，然后所有的精力就要放到店面上，谈不上是整个市场的辐射了，所以我选择了后者——做分销和工程网络。
2、产品和市场的定位。
壁橱门产品属于加工性质的半成品。要以成品的方式面对消费者，就存在一个加工的问题，而且订货和交货都有时间限制。所以开始为了减少成本，我采取从广州订货的方式经营，由经销商那里产生订单，然后传递到我公司，统一按订货清单安排发成品到武汉。
由于这个产品属于一种新型室内装饰材料，其成本和档次都很高，所以市场定位是那些月收入2000元以上的客户群体，产品定价在450元/平方米以上，定位是中高档的消费群体。然后根据这些消费群体制定营销策略。
3、经销商的选择和管理。
因为我选择了做市场，就必然要编织自己的网络，于是经销商的选择和管理就非常重要。在选择经销商时，我制定了自己的原则：首先要有好的位置，然后能够接受我这一套物流方案，最重要的是要有专卖店，产品只有通过卖场的展示才能体现自身的价值，既然是高档的产品就应该有好的展示空间，让消费者接受。
所以我以丰厚的利润吸引商家跟我合作，让商家按照我们的VI布局以及专卖店的服务规范进行操作。在经销商的管理上，我也制定了相应的规则，采用了一套物流配送以及结算、报价和服务的规定，基本上减轻了经销商的压力。
4、服务和管理。
我知道，现在的企业要发展，就要走一条具有自己特色的路。但由于我自身实力的不足，只能暂时利用供应商的品牌，加上自己制定的服务程序为消费者服务。我希望通过销售壁橱门强大自己的企业，建立自己的品牌和特色服务，以及自己的CIS。因此在管理上也是麻雀虽小，五脏俱全。按照以前在北京工作的经验，所有的质量文件都是按照9000标准制定的，我想这样有利于企业的发展。
5、市场开发。
由于我选择的是“面”，就是零售和工程网络的开发，必须建立市场部和工程部。在产品上我以壁橱门为主打零售产品，方块地毯为主打工程产品。面对不同的市场，分别制定了开发计划和工作计划。
6、营销策略。
针对自己的产品定位、市场定位，为了更好的开发市场需求，我准备了很多促销方案，包括产品宣传资料，安排促销活动等。目的在于让更多的消费群体对壁橱门以及其他产品产生兴趣。但是由于自身实力有限，只能一步步地走。
本着以上原则，1999年年中我回到武汉，马上租写字楼、注册公司、招兵买马。在程序文件完成之后，我的公司在一个月内就运作起来了。
通过市场的调研和开发，我很快找到了第一个合作伙伴，第一个专卖店也开业了。不过我的代价也很大——必须以汉口地区的代理作为条件，才能达成协议。随后的进展非常不错，一直到2000年3月，我在武汉已经有4个专卖店和1个分销店。
