如何制定KPI管理
KPI管理即我们常说的关键绩效指标管理，它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，这样一来会更加方便经销商掌握门店的总体运营状况。一、如何制定KPI经销商在制定KPI的时候，首先要清楚一个重要的原则，即SMART原则，SMART是五个英文单词首字母的缩
KPI管理即我们常说的关键绩效指标管理，它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，这样一来会更加方便经销商掌握门店的总体运营状况。
一、 如何制定KPI
经销商在制定KPI的时候，首先要清楚一个重要的原则，即SMART原则，SMART是五个英文单词首字母的缩写：具体性( Specific)、衡量性( Measurable )、可达性(Attainable)、相关性(Relevant)、时限性( Time – based)。其中，具体性是指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；衡量性是指绩效指标要是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或信息要是可以获得的；可达性是指绩效指标在付出努力的情况下应是可以实现的，要避免设立过高或过低的目标；相关性是指年度经营目标的设定必须与每个人的职责紧密相关，要经过每个人的认可；时限性是指完成绩效指标要有特定期限。
在KPI方案的制定过程中，经销商要注意采取有效的激励措施，将KPI考核与员工的直接利益挂钩，如承诺将从年利润中拿出一定比例作为KPI考核的奖金。
要想实现KPI考核与员工挂钩，就需要将KPI指标不断分解，例如，把店铺的年度经营目标分摊到各个部门，形成部门考核目标和部门考核指标，再把部门考核指标分解、细化到部门的各个岗位，使每个员工都清楚自己的职责。
这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。KPI体系的建立和测评过程本身就是促使全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门的绩效管理工作起到促进作用。
在对指标的评价上，最好采用打分制度，由经销商组织定期考核。设部门或个人的考核基础分数为100分，没有按时完成一项指标就扣1分，超额完成一项指标就加1分，加满为止。
这里要注意的是，考核一定要公平、公正、公开，任何加分、扣分、奖罚情况都要得到当事人的确认，每个月要总结KPI考核实施的效果，不断修正考核指标的不足。各部门应定期公布KPI完成情况，通过KPI考核最大化地反映员工的工作绩效。
在实施KPI管理之前，经销商首先要做好实施KPI考核的宣传和教育工作，使员工认识到KPI考核实施的必要性、重要性和紧迫性，消除员工对制度的抵触情绪。从长远来看，KPI考核的实施将规范员工的工作行为，提升企业管理水平。
二、 店铺效益指标
效益是店铺经营的根本，店铺效益指标包括以下几项。
1． 目标完成率
每家店铺都会制定月度或季度等销售目标，那么如何知道目标的完成率呢？经销售商可以利用销售报表。销售报表是每日销售活动的第一手资料，各店当天销售的情况都会显示在其中，这也是计算目标完成率最直接的参考资料。
如果目标没有完成，经销商要考虑原因是什么，并提出应对措施。
2． 营业额成长率
店铺要发展，其所需的人力及各项费用都是逐渐增加的，因此经营额也必须随之增加，否则店铺将不堪负荷。营业额成长率有一个计算方法：
营业额成长率=本年某期成长营业额÷去年同期营业额x 100%
例如，本年某月营业额为140万元，去年同期营业额为1 30万元，则其营业额成长率为7. 7%。
经销商要将营业额成长率与每人经营成长率相比较，如每人的经营成长率与营业额成长率同步，则增加的人员投资能够带来营业效益；若不同步，则增加的人员投资将侵蚀营业利润。此外，营业额成长率也必须与毛利额相比较，方知营业额成长率是否能够为经销商带来实质的效益。若营业额成长率提高，但是毛利额却减少，对店铺经营来说势必造成沉重的负担。
3． 每人经营效率及每平方米经营效率
每人经营效率=一段时间内的销售累计额÷营业员人数
例如，某月营业额为125万元，该店营业员人数为6人，则每人营业额为20. 8万元，这样就可以了解每人经营效率是否有不正常的变动。
每平方米经营效率=一段时间內的销售累计额÷营业面积例如，某月营业额为125万元，该店营业面积为10平方米，则每平方米营业绩效为12. 5万元，这样就可以了解并调整经营效率差的营业面积和商品结构，把销售差或利润低的商品淘汰或变换位置或缩减面积；扩大强势商品展售面积和强势商品组合。
每人经营效率及每平方米经营效率可用过去年度的经营成果作比较，或以同行业的经营成果作比较，由经销商制定目标或改进计划。
4． 商品销售分析
商品销售经统计后，经销商可以知道哪些商品卖得比较好，哪些商品卖得比较差。经销商可以据此再进一步分析是产销作业的处理过程出现问题，是商品的款式、尺码、规格规划错误，还是商品配置不当，卖得好和卖得差的商品是不是要做追加或下架，卖得差的商品是不是要有促销方案，让商品在当季就可以迅速处理。
例如，某商品销售量为65单位，进货量为80单位，原配货中心库存量为200单位，则可知此商品的销售量／进货量为81%，但销售量／库存量却为32. 5%，显然商品卖得不错，但补货速度太慢。
经销商了解了各商品的销售毛利率，便能淘汰弱势、低毛利率的商品；增加强势、高毛利率的商品。例如，某商品营业额为125 000元，毛利为75 000元，则其销售毛利率为60%。经销商再分别求出其他商品的毛利率，就可看出哪些商品值得投资，而哪些商品应该淘汰，经销商也可以把商品销售分析的结果作为下一季商品采购或生产的参考依据。
5． 服务和促销活动成果
服务和促销活动是一家店铺不可缺少的经营武器，服务一般是指商品的售后服务，促销活动是指在某一特定时间内针对某一事件的销售活动，如装修后开幕、年庆、节庆（情人节、母亲节、父亲节等）、新商品上市、季末清仓等。对这两种指标的评估都可以客户回馈为基础。
一、 如何制定KPI
经销商在制定KPI的时候，首先要清楚一个重要的原则，即SMART原则，SMART是五个英文单词首字母的缩写：具体性( Specific)、衡量性( Measurable )、可达性(Attainable)、相关性(Relevant)、时限性( Time – based)。其中，具体性是指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；衡量性是指绩效指标要是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或信息要是可以获得的；可达性是指绩效指标在付出努力的情况下应是可以实现的，要避免设立过高或过低的目标；相关性是指年度经营目标的设定必须与每个人的职责紧密相关，要经过每个人的认可；时限性是指完成绩效指标要有特定期限。
在KPI方案的制定过程中，经销商要注意采取有效的激励措施，将KPI考核与员工的直接利益挂钩，如承诺将从年利润中拿出一定比例作为KPI考核的奖金。
要想实现KPI考核与员工挂钩，就需要将KPI指标不断分解，例如，把店铺的年度经营目标分摊到各个部门，形成部门考核目标和部门考核指标，再把部门考核指标分解、细化到部门的各个岗位，使每个员工都清楚自己的职责。
这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。KPI体系的建立和测评过程本身就是促使全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门的绩效管理工作起到促进作用。
在对指标的评价上，最好采用打分制度，由经销商组织定期考核。设部门或个人的考核基础分数为100分，没有按时完成一项指标就扣1分，超额完成一项指标就加1分，加满为止。
这里要注意的是，考核一定要公平、公正、公开，任何加分、扣分、奖罚情况都要得到当事人的确认，每个月要总结KPI考核实施的效果，不断修正考核指标的不足。各部门应定期公布KPI完成情况，通过KPI考核最大化地反映员工的工作绩效。
在实施KPI管理之前，经销商首先要做好实施KPI考核的宣传和教育工作，使员工认识到KPI考核实施的必要性、重要性和紧迫性，消除员工对制度的抵触情绪。从长远来看，KPI考核的实施将规范员工的工作行为，提升企业管理水平。
二、 店铺效益指标
效益是店铺经营的根本，店铺效益指标包括以下几项。
1． 目标完成率
每家店铺都会制定月度或季度等销售目标，那么如何知道目标的完成率呢？经销售商可以利用销售报表。销售报表是每日销售活动的第一手资料，各店当天销售的情况都会显示在其中，这也是计算目标完成率最直接的参考资料。
如果目标没有完成，经销商要考虑原因是什么，并提出应对措施。
2． 营业额成长率
店铺要发展，其所需的人力及各项费用都是逐渐增加的，因此经营额也必须随之增加，否则店铺将不堪负荷。营业额成长率有一个计算方法：
营业额成长率=本年某期成长营业额÷去年同期营业额x 100%
例如，本年某月营业额为140万元，去年同期营业额为1 30万元，则其营业额成长率为7. 7%。
经销商要将营业额成长率与每人经营成长率相比较，如每人的经营成长率与营业额成长率同步，则增加的人员投资能够带来营业效益；若不同步，则增加的人员投资将侵蚀营业利润。此外，营业额成长率也必须与毛利额相比较，方知营业额成长率是否能够为经销商带来实质的效益。若营业额成长率提高，但是毛利额却减少，对店铺经营来说势必造成沉重的负担。
3． 每人经营效率及每平方米经营效率
每人经营效率=一段时间内的销售累计额÷营业员人数
例如，某月营业额为125万元，该店营业员人数为6人，则每人营业额为20. 8万元，这样就可以了解每人经营效率是否有不正常的变动。
每平方米经营效率=一段时间內的销售累计额÷营业面积例如，某月营业额为125万元，该店营业面积为10平方米，则每平方米营业绩效为12. 5万元，这样就可以了解并调整经营效率差的营业面积和商品结构，把销售差或利润低的商品淘汰或变换位置或缩减面积；扩大强势商品展售面积和强势商品组合。
每人经营效率及每平方米经营效率可用过去年度的经营成果作比较，或以同行业的经营成果作比较，由经销商制定目标或改进计划。
4． 商品销售分析
商品销售经统计后，经销商可以知道哪些商品卖得比较好，哪些商品卖得比较差。经销商可以据此再进一步分析是产销作业的处理过程出现问题，是商品的款式、尺码、规格规划错误，还是商品配置不当，卖得好和卖得差的商品是不是要做追加或下架，卖得差的商品是不是要有促销方案，让商品在当季就可以迅速处理。
例如，某商品销售量为65单位，进货量为80单位，原配货中心库存量为200单位，则可知此商品的销售量／进货量为81%，但销售量／库存量却为32. 5%，显然商品卖得不错，但补货速度太慢。
经销商了解了各商品的销售毛利率，便能淘汰弱势、低毛利率的商品；增加强势、高毛利率的商品。例如，某商品营业额为125 000元，毛利为75 000元，则其销售毛利率为60%。经销商再分别求出其他商品的毛利率，就可看出哪些商品值得投资，而哪些商品应该淘汰，经销商也可以把商品销售分析的结果作为下一季商品采购或生产的参考依据。
5． 服务和促销活动成果
服务和促销活动是一家店铺不可缺少的经营武器，服务一般是指商品的售后服务，促销活动是指在某一特定时间内针对某一事件的销售活动，如装修后开幕、年庆、节庆（情人节、母亲节、父亲节等）、新商品上市、季末清仓等。对这两种指标的评估都可以客户回馈为基础。
责任编辑：母婴培训网
